“教師”兼“反面教師”としてのGE
司会、山中（以下Ｙ） 三菱商事、第二電電、マッキンゼーを経て、1997年にGEキャピタル・ジャパン事業開発部長になられるんですけれども、これはどういう経緯で。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/person/20080626/163799/?ST=person
安達 結果として、10年ごとに私は転職をしているんです。三菱商事もちょうど10年で、マッキンゼーも9年半ぐらいかな。世の中って10年たつとだいぶ変わってきますよね。そういう意味では違うマッキンゼーも見えてきたし、「もっと新しいチャレンジをしたい」という気持ちになったということです。
Ｙ 経営者としてやっていける、そうご自分に確信を持たれたということではないんですか。
安達 そういうわけでもなかったと思いますけれども、やはりコンサルタントは所詮、黒子、アドバイザー。自分がいい提案をしたと思っても、それを実行するのは経営陣の方々です。その方々が実行しなかったら、「コンサルタントの仕事って結局何だったのか」というところもあって、「プレーヤーになりたい」という気持ちが、あるところから沸々とわいてきたんです。
Ｙ それが、経営者になりたいと考えられた理由。
安達 マッキンゼーを辞めたときの最大の自分の目標は経営者になることだったと思います。
Ｙ 経営者になりたいと思わせる理由は、安達さんの場合はどこにあるのでしょう。
安達 自分がチームを率いて、そのチームが結果を出すか、出さないかが世の中で問われ、最終的にそれが自分の結果として、あるいはチームの努力の結果として、いい方向に行ったときの醍醐味というんですかね、それが経営というものの一番の面白さじゃないですか。
日本企業にもいいところがある
Ｙ そして、いよいよM&A（企業の合併・買収）の担当になる。それも日本リースとか東邦生命とか、のっけから大物に。
安達 ちょうど私が入った次の月だったかな。日産生命が生命保険会社としては戦後初めて破綻して、それを引き金に、生命保険会社にいろいろな問題があることが分かってきて、その中で東邦生命の話が出てきました。これまでだったら支援してきた金融機関も非常に傷んでいた頃で、タイミングがよかったと思います。
司会、秋山（以下Ａ） GEの場合って、買った会社をGE流に染め上げるのが上手で、100日プログラムとか、いろいろなところで言われていますね。実際にこれを日本でやってみて、うまくいったんですか。それともやっぱりうまくいかなかったんですか。
安達 うまくいったところと、うまくいかなかったところと両方あると思います。
確かにGEのインテグレーションのやり方というのは、学ぶべきところはすごくあると思います。買った会社に対して、具体的にアクションプランを全部決めて、それを着実にやっていくと。それも買う前から、ちゃんとプランを作って買収していく。
その辺の仕組みが出来上がっていたというのが、GEがあれほど買収を続けながら伸びてきた最大の理由です。しかし、そうは言いながらも、GEが求めている収益性とか成長率というのは、当時の日本の企業にとってみれば非常に厳しいものだった。
結果として、人員削減にどんどんいってしまって、非常に残念なんだけれども、「GEだけには買われたくない」という会社がだいぶ出てしまった。もちろん、GE流のやり方を体験して目から鱗が落ちて、「新しいやり方というのは、こういうものなんだ」と感じた人たちも多かったし、僕もそう感じた部分もあるんですけど。
日本企業のいいところは絶対あるし、そういうものを生かしながら、GEのやり方をうまく混ぜていくような経営ができれば、もっとうまくいったと思う。最近はちょっと雰囲気も変わってきたと思っていますけれども、当初はちょっと厳しかったです。
Ａ 安達さんにとっては、それが今に生きていらっしゃるんですよね。
